¿Por qué tendría que triunfar la tecnología en el sector legal?

¿Por qué tendría que triunfar la tecnología en el sector legal si en muchos otros sectores no es así? Si tomamos como ejemplo los sistemas CRM de gestión de relaciones con el cliente, podemos encontrar datos tan alarmantes como los publicados por la revista CIO Magazine en el 2017: las cifras de fracaso en la implantación de software CRM, a lo largo de diferentes análisis, son de entre un 18% y 69%.

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Desde el 2012, fecha desde la que llevamos operando en este sector, no he conocido ningún despacho donde exista un caso de éxito y, por supuesto, no ha habido ninguna opinión positiva en cuanto a la capacidad de dicho sistema para hacer crecer el negocio.

Razones comunes

Entre las razones comunes a cualquier otro tipo de empresa podemos encontrar las siguientes (Edinger, 2018):

Como principal motivo de fallo está el uso de los sistemas CRM como herramienta de fiscalización en lugar de como herramienta para la mejora del proceso de venta. El trabajo sobre el sistema es visto como un trámite burocrático que no aporta ningún valor.

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Los sistemas CRM sirven a diversas funciones dentro de la organización (marketing, finanzas, ventas, etc.).

Cada uno de los responsables de estas funciones suelen fijar unos objetivos a su uso que nos llevan a un exceso de alcance y, por consiguiente, la dilución en el foco de su verdadero propósito.

A estos dos motivos de fallo podríamos añadir los siguientes, más específicos del sector legal:

La labor de venta es llevada a cabo, en la mayoría de los casos, por los integrantes con más poder dentro de la estructura: el socio.

El éxito depende de que los socios de la firma comprendan que el uso del CRM les ayudará a vender más y optimizar el uso de recursos de soporte a la venta provenientes de otros departamentos como el de marketing.

Falta de compromiso con un plan estratégico común en aras de un objetivo de crecimiento global de la firma.

Finalmente, la labor comercial es la que perpetua ese plan estratégico. Son muchas las firmas en las que cada departamento, liderado por un socio, no constituyen más que un centro de coste aislado que se nutre de unos recursos comunes.

El establecimiento de unos objetivos anuales claros y concretos que tengan su reflejo en los sistemas de incentivos y compensación de socios son parte de la clave del éxito.

Las áreas funcionales, transversales en la cadena de valor, de apoyo a la función productiva legal y la venta no cuentan con el apoyo necesario y no se les da la importancia que tienen en el proceso de venta y posterior prestación del servicio.

La diferencia de estatus entre los “abogados” y “no abogados” dentro de la organización resta importancia a cualquier iniciativa por parte de estos últimos.

Si tuviéramos que encontrar un mínimo común denominador a todos estos problemas no lo encontraríamos, en ninguno de los casos, en la tecnología.

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